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我的一位HR朋友樂樂，曾被他的老板質(zhì)疑：你每天加班到很晚，不就是做做表格和算算考勤嗎？

也常被業(yè)務(wù)部門經(jīng)理“吐槽”：算了，這個(gè)問題問你也是白問。

后來樂樂休假，因?yàn)槭切」?，就樂樂一位HR，暫接她工作是一位行政同事。期間，這位同事幾次私聊她：原來HR這個(gè)活真的不好干啊，我現(xiàn)在亂成一團(tuán)。

其實(shí)，在不了解HR前，我也曾和同事私下吐槽人力資源部，覺得她們可有可無，是個(gè)人就能做，但逐漸了解人力資源的日常工作后，我發(fā)現(xiàn)原來沒那么簡單。

為什么大家普遍覺得HR地位低 

1.有些HR以事務(wù)性工作為主。

在一些中小型企業(yè)中，HR是以考勤、社保辦理、發(fā)薪、培訓(xùn)組織等一系列“打雜”工作為主。簡單來說就是只做基礎(chǔ)性工作，被動(dòng)解決問題。

比如在有些公司中，HR等同于培訓(xùn)工作組織員。公司領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門提供了培訓(xùn)講師資源，HR便開始組織培訓(xùn)：場地預(yù)約、人員通知、現(xiàn)場組織、教材準(zhǔn)備等等。而這些不是培訓(xùn)管理者應(yīng)有的核心工作，培訓(xùn)對公司績效的提升更無從體現(xiàn)。 

2.大部分HR的業(yè)務(wù)價(jià)值無法體現(xiàn)。

很多公司并未設(shè)置BP，即使設(shè)置了BP，很多HR也無法講明人力資源管理措施，對公司與業(yè)務(wù)部門的業(yè)績增長起到了什么價(jià)值，哪些業(yè)績變化是因?yàn)槿肆Y源管理舉措帶來的。 

3.HR工作很難量化。

很多人都認(rèn)為人力資源部是一個(gè)為其他部門提供基礎(chǔ)性服務(wù)的非核心部門，無法直接創(chuàng)造價(jià)值。這背后的原因除了未創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值外，也在于我們很多HR難以量化自己的工作。比如，有些HR的年底總結(jié)大概是這樣的：

①員工關(guān)系的處理：為企業(yè)與員工溝通建立橋梁，起到紐帶的作用。

②人力資源規(guī)劃：成為了組織戰(zhàn)略的推動(dòng)者、參與者。

③企業(yè)文化的推動(dòng)：增強(qiáng)了員工歸屬感和自我成就感。 

HR該如何破局？

每個(gè)企業(yè)都有人力資源這個(gè)部門，但實(shí)際工作中HR往往“低人一頭”。那么HR該如何破局，我想還是要基于以下幾點(diǎn)：

1.人力資源部的價(jià)值轉(zhuǎn)型。

我認(rèn)為HR應(yīng)該讓事務(wù)性工作外包，并聚焦核心職能。比如，近幾年OD開始進(jìn)入人們的視野。我們看到，小米成功背后的選擇，是在上市前調(diào)整治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營、強(qiáng)化控制權(quán)，是對企業(yè)內(nèi)部變化的持續(xù)觀察與分析，并向內(nèi)發(fā)力調(diào)整的結(jié)果。合理運(yùn)用人力資源職能，推動(dòng)整個(gè)組織和人才的發(fā)展，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)，才是HR應(yīng)該聚焦的核心價(jià)值。 

2.積極支持并賦能業(yè)務(wù)部門。

HR與業(yè)務(wù)部門之間離不開“人”。比如招聘上，HR能夠滿足業(yè)務(wù)部門招聘“強(qiáng)人”的需求，從而通過招聘提升人效和業(yè)績；培訓(xùn)上，精準(zhǔn)識別業(yè)務(wù)問題，組織對應(yīng)性的培訓(xùn)，并在一定周期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)通過培訓(xùn)給業(yè)務(wù)部門帶來績效改變；薪酬績效上，設(shè)計(jì)出基于業(yè)績目標(biāo)的強(qiáng)激勵(lì)體系，賦能業(yè)務(wù)增長。

3.人力資源的量化管理——用數(shù)據(jù)說話。

學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)思維溝通的人，往往比別人事半功倍。作為成本部門的HR，更需要人力資源的量化管理和數(shù)據(jù)分析。通常，HR要使用以下數(shù)據(jù)管理與分析項(xiàng)目，來呈現(xiàn)價(jià)值：

……

關(guān)于如何成為數(shù)據(jù)型HR，可點(diǎn)擊“轉(zhuǎn)行做HR數(shù)據(jù)分析師 ，工資居然翻了三倍！” 深入學(xué)習(xí)。 

后，想要有不被任何人取代的底氣，首先要有不可替代的能力。

共勉。